Que de conformidad con los literales j) y l) del Artículo 4 de la Ley 87 de 1993 "Por la cual se establecen normas para el ejercicio de control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones", se deben implementar como elementos del sistema de control interno institucional procedimientos para la ejecución de procesos y simplificación y actualización de normas y procedimientos.

Que el Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005, adoptado mediante Resolución Reglamentaria No. 013 del 12 de junio de 2006, contiene entre otros elementos de control del subsistema de control de gestión, los procedimientos conformados por el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso controlando acciones que requiere la operación de la Contraloría de Bogotá, D.C y el manual de Procedimientos como una guía de uso individual y colectivo que permite el conocimiento de la forma como se ejecuta o desarrolla su función administrativa, propiciando la realización del trabajo bajo un lenguaje común a todos los servidores públicos.

Que el Acuerdo 361 del 6 de enero de 2009, "Por el cual se organiza la Contraloría de Bogotá, D. C., se determinan las funciones por dependencias, se fijan los principios generales inherentes a su organización y funcionamiento y se dictan otras disposiciones", en su artículo 6 establece: "En ejercicio de su autonomía administrativa le corresponde a la Contraloría de Bogotá, D.C., definir todos los aspectos relacionados con el cumplimiento de sus funciones en armonía con los principios consagrados en la Constitución, las leyes y en este Acuerdo".

Que el numeral 9 del artículo 37 ibídem, consagra como una de las funciones de la Dirección de Planeación, "Realizar la revisión técnica de los planes, documentos y procedimientos que adopte la entidad, para asegurar la armonización, implementación y evaluación de los mismos".

Que mediante Resolución Reglamentaria No. 028 de noviembre 3 de 2009 se modificaron documentos y procedimientos relacionados con el Proceso de Orientación Institucional, dentro de los cuales se adoptó la versión 6.0 del procedimiento para la formulación y modificación del Plan Estratégico.

Que mediante Resolución Reglamentaria No. 016 de mayo 31 de 2010 se modificaron documentos y procedimientos relacionados con el Proceso de Orientación Institucional, dentro de los cuales se adoptó la versión 5.0 del procedimiento para la formulación, seguimiento y modificación del Plan de Acción.

Que para dar cumplimiento a algunas de las acciones correctivas formuladas en el plan de mejoramiento con la Auditoría Fiscal, se hace necesario modificar los procedimientos mencionados anteriormente.

En mérito de lo expuesto, este Despacho;

ARTÍCULO PRIMERO.- Modificar el nombre del Procedimiento para la formulación y modificación del Plan Estratégico versión 6.0 por "Procedimiento para la formulación, modificación del Plan estratégico y actualización del diagnóstico estratégico anual" versión 7.0, incorporado en el Proceso de Orientación Institucional.

ARTÍCULO SEGUNDO.- Adoptar la nueva versión de los siguientes procedimientos del Proceso de Orientación Institucional.

Derogado por el art. 5, Resolución Reglamentaria Contraloría Distrital 21 de 2013

ARTÍCULO TERCERO.- Es responsabilidad de los Directores, Subdirectores, Jefes de Oficinas, Coordinadores de Grupos Especiales, velar por la administración y divulgación de los procedimientos adoptados

ARTÍCULO  CUARTO.- La presente resolución rige a partir de la fecha de su publicación y deroga las disposiciones que le sean contrarias, en especial el ítem 4 del artículo segundo de la Resolución Reglamentaria 028 de Noviembre 3 de 2009 y el ítem 2 del artículo segundo de la Resolución Reglamentaria 016 de Mayo 31 de 2010.

Identificar las actividades que cada proceso deberá asumir para contribuir al cumplimiento de los objetivos Corporativos de tal forma que permitan medir la gestión de la Contraloría de Bogotá.

Este procedimiento contempla cuatro etapas:

Formulación de Actividades e Indicadores: inicia con la comunicación de los lineamientos de la Alta Dirección, y termina con la aplicación del procedimiento para el control de documentos internos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Modificación de Actividades e Indicadores: inicia con la solicitud de modificación de actividades e indicadores por parte de las dependencias a los responsables de proceso y termina con la aplicación del procedimiento para el control de documentos internos del Sistema de Gestión de la Calidad.

Reporte de Resultados y elaboración de informes de gestión: inicia con el reporte de información (variables) por parte de todas las dependencias de la entidad así como el análisis de los diferentes indicadores en la herramienta sistematizada diseñada para tal fin y termina con la incorporación de las acciones correctivas y preventivas en los anexos respectivos para cada proceso.

Revisión por la Dirección: inicia con el establecimiento y difusión de los lineamientos para efectuar la revisión por la Dirección y termina con la incorporación de las acciones correctivas y preventivas aprobadas en el Comité Directivo.

Constitución Política de 1991, artículo 339, 209 y 269.

Ley 87 de Noviembre 29 de 1993, "Por la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones", artículo 4, literales a, b y c, artículo 8

Ley 190 de Junio 6 de 1995, "Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa", artículo 48.

Ley 152 de 1994, "Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo". Artículo 26.

Decreto 2145 de Noviembre de 1999, "Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones". Artículo 12.

Decreto 1599 de Mayo 20 de 2005, "Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado colombiano".

Acuerdo 361 de Enero 6 de 2009 "Por el cual se organiza la Contraloría de Bogotá, D.C., se determinan las funciones por dependencias, se fijan los principios generales inherentes a su organización y funcionamiento y se dictan otras disposiciones".

Normas de Calidad NTC ISO y NTC GP.

Actividad: se entiende por actividad el conjunto de tareas que conducen a un resultado específico y que materializan los propósitos del Plan Estratégico. 

Alta Dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización; para la Contraloría de Bogotá se asimila a los integrantes del Comité Directivo.

Efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles (NTC GP 1000:2009).

Eficacia (Logro): grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (ISO 9000: 2005 - NTC GP 1000:2009).

Eficiencia (Gestión de Recursos): relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ISO 9000: 2005 - NTC GP 1000:2009).

Estrategia: manera que tiene la organización de conseguir sus objetivos, a partir de su misión y conforme a sus valores.

La estrategia define qué, cuando, cómo, dónde y para qué de los recursos, orientados a los resultados de la organización.

Formato de Actividades: es el registro de la formulación de actividades e indicadores, que permite visualizar los parámetros de la planeación en términos de responsables, ejecutores, recursos requeridos, fechas programadas de inicio y terminación, metas e indicadores de gestión y los rangos de calificación.

Gestión: es el conjunto de acciones y actividades coordinadas para dirigir y controlar una entidad, involucra la toma de decisiones orientada a cumplir la misión institucional. La gestión parte del direccionamiento estratégico que involucra la misión, la visión, las políticas y objetivos, los planes, las metas y la asignación de los recursos para obtener los resultados en la forma más eficiente y eficaz posible. Este proceso dinámico y permanente se lleva a cabo mediante la toma de decisiones la cual se apoya en los flujos de información, el control, la evaluación, el análisis de datos y la cultura organizacional.

Hoja de Vida del Indicador: es la misma ficha técnica del indicador que registra los principales datos y la definición de las variables que lo integran con el propósito de coadyuvar en su interpretación.

Indicador: se define Indicador como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y tendencias de cambio generadas en los resultados, los productos y los procesos con relación a los objetivos, metas previstas e impactos esperados¹.

Informe de Gestión: informe que refleja los resultados claves de la gestión realizada durante un periodo de tiempo determinado en términos de logros alcanzados, proyecciones y la manera como la dependencia o el proceso ha contribuido al cumplimiento de la misión institucional, los objetivos, las estrategias y las actividades del Plan Estratégico.

Objetivos: son las expectativas claras, realistas, medibles y verificables que la Contraloría proyecta realizar para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la Misión, la Visión, los Valores, Principios y la Política definida.

Plan Estratégico: documento que consolida las intenciones globales y orientación de una organización para un periodo determinado; e incorpora como mínimo la misión, la visión, los valores y los principios institucionales, la política y los objetivos a desarrollar, y las estrategias para su logro.

Plan de Acción: es la programación anual para asegurar la real y efectiva ejecución del Plan estratégico institucional, que incluye: actividades, responsables, indicadores, metas, entre otros.

Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Responsable de Proceso: encargado de garantizar el cumplimiento de los procedimientos y actividades del proceso a su cargo, su designación está definida en el Manual de Calidad.

Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.

Ejemplo: revisión por la dirección, revisión de los requisitos del cliente y revisión de no conformidades.

Nota: los términos conveniencia y adecuación se refieren a:

• Conveniencia: grado de alineación o coherencia del objeto de revisión con las metas y políticas organizacionales.

• Adecuación: determinación de la suficiencia total de las acciones, decisiones, etc., para cumplir los requisitos.

Sistema de Gestión de la Calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

• Lineamientos de la Alta Dirección

• Formato de actividades.

• Acta de Comité de Seguimiento al Sistema de Gestión de la Calidad.

• Acta de Comité Directivo

• Formato Solicitud de elaboración o modificación de documentos del SGC

• Acta de reunión Equipo de Análisis o Comité Técnico Sectorial

• Informe de Gestión de la dependencia.

• Informe de Gestión por Proceso

• Informe evaluación Plan de Acción.

• Informe Anual de Gestión del SGC.

Anexo 1. Aspectos a tener en cuenta en la conformación de los equipos de análisis de cada proceso.

Anexo 2. Metodología para la formulación de Actividades e Indicadores

Formato de Actividades. (Formato Código 1001001)

Anexo 3. Informe de Gestión por Proceso.

Anexo 4. Estructura Informe evaluación Plan de Acción

El Responsable del Proceso integra los equipos de análisis conformados con personal multidisciplinario y representativo de cada dependencia que participa en la gestión del proceso². Integrar el equipo con funcionarios familiarizados con el proceso permite generar mayor compromiso de cambio y sentido de pertenencia con los resultados del análisis.

Para que un equipo funcione adecuadamente deben existir aptitudes complementarias y un líder con una clara visión de la tarea a realizar y con la capacidad para capitalizar puntos fuertes colectivos de sus miembros.

Existen varios aspectos que los equipos deben romper:

• El conflicto de objetividad que resulta del hecho de ser de parte del proceso;

• evitar el sesgo hacia informes de desempeño positivo,

• Validez y confiabilidad cuestionable de los datos,

• Datos contradictorios, (se recomienda utilizar la técnica de triangulación de datos³)

• Tendencia de evaluar el desempeño de algunos funcionarios y no el desempeño de la dependencia, proceso o entidad en su conjunto.

Los integrantes del equipo deben crear hipótesis y expresar con sus propias ideas por qué funcionan o no las cosas y confrontarlas con los datos recopilados. Se trata de establecer de que manera los resultados contribuyen al cumplimiento de:

• Las actividades programadas,

• Los objetivos institucionales,

• Las estrategias

• El objetivo del proceso, descrito en el Manual de Calidad,

• La política institucional y de calidad

• La Misión y la Visión institucional.

• Se gestionó el proceso de manera efectiva, eficaz y eficiente.

Funciones de los integrantes del equipo de análisis

• Efectuar análisis de datos relacionados con la dependencia o el proceso, que sirvan para la toma de decisiones.

• Elaborar las actas de las reuniones que se llevan a cabo

• Brindar apoyo para las modificaciones de los procedimientos y documentos del S.G.C.

• Velar por la implementación y seguimiento de las acciones correctivas y preventivas.

• Establecer compromisos y responsabilidades frente a las diferentes actividades que se deriven de las reuniones dirigidas al mejoramiento continuo.

• Garantizar de manera permanente el cumplimiento de las diferentes actividades que se le haya asignado.

Existen herramientas de representación de información que facilitan el análisis de datos, ya que permiten observar el comportamiento de los hechos o situaciones, para una adecuada toma de decisiones por parte de los responsables. La representación de datos de forma gráfica ofrece mensajes más claros para entender el contexto y extraer conclusiones.

La formulación de las actividades parte del marco de referencia institucional que contempla tres aspectos; el normativo que define funciones, procedimientos y competencias, el plan estratégico que proporciona las intenciones globales de la organización y los resultados que permiten establecer qué se ha logrado y qué hace falta, es decir, determinar el nivel de desarrollo de cada actividad y la formulación de actividades complementarias no contempladas en el Plan Estratégico, necesarias para alcanzar los objetivos y estrategias o la exclusión de aquellas actividades ejecutadas en su totalidad; así como proporcionar el ámbito de competencia del proceso y de las dependencias.

A través de un proceso participativo en cada una de las dependencias, utilizando técnicas administrativas como lluvia de ideas entre otras, se formularán actividades contemplando incluso aquellas que deben realizar otras dependencias que no integran el proceso, siendo necesarias para el cumplimiento de las estrategias y objetivos planteados; caso en el cual deberán ser comunicadas al responsable del proceso, para que sean concertadas en el proceso correspondiente.

Al formular las actividades se debe determinar para cada una de ellas el objetivo y estrategia al cual apunta de conformidad con el Plan estratégico vigente, así como la dependencia responsable.

Para la formulación se deben tener presente insumos tales como: Plan estratégico, lineamientos de la Alta Dirección, plan de acción anteriores y formatos para los registros respectivos, entre otros.

Para redactar la descripción de la actividad se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Debe iniciar con un Verbo de Acción en tiempo infinitivo que indique claramente el resultado esperado. En consecuencia se recomienda no utilizar verbos que usualmente describen funciones de las dependencias o de cargos, por lo tanto, verbos como apoyar, coordinar, fomentar, participar, promover, etc., no deben utilizarse, por cuanto no permiten su seguimiento y medición.

• Debe establecerse la Meta cuantitativa, concreta, medible, realizable y verificable que se espera alcanzar, teniendo en cuenta la realidad y los recursos disponibles.

• Debe contener la Fecha, tiempo en el que se planea desarrollar la actividad propuesta.

• Debe señalar el Logro al cual está enfocada la actividad, para determinar la situación que se pretende alcanzar.

Los anteriores datos se incorporan en el formato de actividades (Formato Código 1001001).

Los indicadores son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia; por esto podemos decir que son ante todo la información que agrega valor y no simple­mente un dato⁵

Los indicadores se deben construir con una o la relación entre variables que permitan determinar el nivel de eficacia (logro), de eficiencia (gestión de recursos) y de efectividad (impacto) de las actividades planteadas, con relación a los objetivos, metas previstas e impactos esperados.

Cada Actividad podrá medirse con la aplicación de uno o varios indicadores, para cada indicador se determinan los siguientes aspectos: Meta, nombre del indicador, tipo de indicador, fórmula, unidad de medida, fecha limite de ejecución y los rangos de calificación; los anteriores datos se incorporan en el formato de actividades e indicadores (Formato Código 1001001).

Recuerde utilizar la misma unidad de medida del patrón de comparación con la meta planteada. Ejemplo: Número de auditorias ejecutadas, días utilizados, procesos terminados, hallazgos concluidos, horas auditor.

Para la formulación de indicadores se debe tener en cuenta que existen diferentes tipos de indicadores que permiten medir de forma clara su gestión tales como:

• De eficiencia o del buen uso de recursos

• De eficacia o de resultados

• De efectividad o de impacto

• De ecología o buen manejo de los recursos ambientales

Efectividad (Impacto): Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles (NTC GP 1000:2009).

Los indicadores de efectividad se enfocan en el impacto producido por los productos y/o servicios sobre los clientes y usuarios.

Se relacionan, con la medición del nivel de satisfacción del usuario, que aspira a reci­bir un producto o servicio en condiciones favorables de costo y oportunidad, así como establecer el grado de cobertura del servicio prestado.

En resumen, la efectividad está relacionada con las respuestas que demos al interro­gante para qué se hizo. Este tipo de indicadores mide el impacto final alcanzado frente a los bienes o servicios generados sobre los clientes y usuarios.⁶

Responde a preguntas como:

• ¿Qué tan efectiva es la Contraloría para dirigirse al logro de su Misión?

• ¿Tiene la Contraloría la capacidad para satisfacer las necesidades de los Clientes?

• ¿Al satisfacer las necesidades de los Clientes cómo busca el apoyo de sus involucrados para asegurar su futuro?

• ¿La Contraloría proporciona a los involucrados los productos y servicios que requieren y están dispuestos a apoyar?

Ejemplos.

- Nivel de satisfacción del usuario.

- Incremento de quejas y reclamos, sus causas y soluciones definitivas

- Cobertura total del producto o servicio

Eficacia (Logro): grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (ISO 9000: 2005 - NTC GP 1000:2009).

Los indicadores de eficacia se enfocan en el control de los resultados del sistema, evalúan la relación entre la salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema.

Es el análisis de la oportunidad con que la Contraloría logra sus resultados, así como la rela­ción que estos guardan con los objetivos y metas que la Alta Dirección les define para un periodo determinado, en términos de cantidad, calidad y oportunidad.

Sus objetivos son determinar el cumplimiento de planes y programas de la entidad, tanto a nivel micro como macro, con respecto a los planes y programas determinados por los diferentes sectores y por la política económica y evaluar la opor­tunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), al igual que la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).

En resumen, la eficacia está relacionada con las respuestas que demos al interrogante de qué se hizo. Este tipo de indicadores mide si lo que se generó se ajusta a los obje­tivos y metas propuestos inicialmente.⁸

En términos de eficacia se busca:

• Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y programas preestablecidos en el ámbito institucional.

• Medir el grado de cumplimiento de los resultados frente a lo planeado.

• Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cumpliendo con el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volumen ejecutado por unidad de tiempo, y con la calidad requerida para la completa satisfacción del usuario.

• Establecer el grado de cobertura del servicio prestado de acuerdo a lo contenido en el plan.

Ejemplos

• Cumplimiento de requisitos mínimos por hoja de vida

• Evaluación del desempeño

• índice de comportamiento ético

• Porcentaje de ausentismo laboral y sus causas

• Nivel de satisfacción laboral

• Nivel de bienestar (Índice de bienestar)

• Nivel de incidencia de la capacitación en el mejoramiento continuo o en la produc­tividad.

Eficiencia (Gestión de Recursos): Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (ISO 9000: 2005 - NTC GP 1000:2009).

Los indicadores de eficiencia se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema, evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades.

Consiste en el examen de costos en que incurre la Contraloría, para alcanzar sus objetivos y resultados. Por lo tanto, se entiende por eficiencia el costo (costo mínimo) con el cual la entidad cumple sus objetivos (hacer más con menos recursos).

La eficiencia está dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son: Talento humano, Presupuesto, Informática.

En resumen, la eficiencia está relacionada con las respuestas que demos al interrogante de cómo se hizo. Este tipo de indicadores mide la forma de como se utilizaron los recursos durante el proceso de generación del producto y/o servicio.⁹

Algunos de los objetivos de los indicadores que miden el Factor de Eficiencia son:

• Medir la productividad de los procesos misionales y de apoyo en relación con el recurso utilizado frente al servicio prestado o la actividad desarrollada.

• Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro de objetivos previstos.

• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio, alcanzó las metas establecidas al mínimo costo.

Ejemplos

• Tiempo promedio de atención

• Tiempo promedio de respuesta a una necesidad o solicitud

• Utilización de medios electrónicos

• Nivel de sistematización y automatización de procesos

Los indicadores de eficiencia que se tiene en el Plan de acción, hacen referencia al recurso tiempo ya que no se dispone de un sistema de costos que permita medir la relación productos/recursos utilizados.

Los indicadores pueden ser: cuantitativos ó cualitativos.

Cuantitativos: Representación numérica de un concepto. Son los más utilizados.

Ejemplo: Número de Hallazgos, Procesos de Responsabilidad Fiscal Terminados.

Cualitativos: Percepciones. Presentan dificultades en su análisis.

Ejemplo: Cuan útil resultó la Capacitación? Buena, Regular, Mala.

La protección del medio ambiente establece acciones de control, manejo y conserva­ción que deben ser asumidas por la Nación y las entidades territoriales, mediante la aplicación de indicadores de impacto, a fin de poder disponer de elementos para medir la eficacia de las intervenciones públicas y privadas, frente a los recursos naturales (agua, bosques, fauna, aire, flora) y la gestión ambiental.

• En el caso del agua, se puede recurrir a indicadores de carga contaminante vertida, demanda de agua para uso doméstico, producción limpia, emisión de gases efecto invernadero.

• En cuanto a bosques, puede determinarse: área forestal como porcentaje del suelo; área recuperada en reforestación y tasas de deforestación.

• En cuanto a biodiversidad, los instrumentos de medición pueden aplicarse sobre la definición de ecosistemas protegidos, los ecosistemas estratégicos, la fragmenta­ción de ecosistemas y porcentajes de especies amenazadas.¹⁰

El Departamento Administrativo de la Función Pública en su documento "Cartillas de Administración Pública. Diseño, manejo, interpretación y seguimiento de indicadores de Gestión" presenta aspectos relacionados con los indicadores de gestión que vale la pena enunciar.

Un indicador es la medida cuantitativa o la observación cualitativa que per­mite identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron.

En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de evaluación de un sistema de gestión y/o control, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación dentro de la organización (referenciación interna) o fuera de ella (re-ferenciación externa colectiva).

Sin embargo, para que un indicador cumpla este objetivo de manera efectiva, debe poseer, entre otros, los siguientes aspectos:

• Relevante: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad.

• Entendible: No debe dar lugar a ambigüedades o malas interpretaciones que pue­dan desvirtuar su análisis.

• Basado en información confiable: la precisión del indicador debe ser suficiente para tomar la decisión adecuada.

• Transparente/verificable: su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser documentado para su seguimiento y trazabilidad.

• Basado en información específica con relación al lugar y el tiempo: debe ser asociado a hechos reales que faciliten su análisis.

• Participativo: el indicador debe ser construido o diseñado por los propios respon­sables de los procesos o actividades y socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución.

Los indicadores deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión en el cumplimiento de los objetivos institucionales. Las características más re­levantes que puede tener esta herramienta dentro de la organización son las siguientes:

• Oportunidad: Deben permitir obtener información en tiempo real, de forma ade­cuada y oportuna y medir con un grado aceptable de precisión los resultados alcan­zados y los desfases con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y reorientar la gestión antes de que las consecuencias afecten significativamente los resultados o estos sean irreversibles.

• Prácticos: Ser fáciles de generar, recolectar y procesar.

• Objetivos: Poderse expresar numérica o cualitativamente.

• Claros: Ser comprensibles tanto para quienes los desarrollen como para quienes los estudien o los tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación, que sólo lo entienden quienes lo construyen, debe ser replan­teado.

• Finalidad: Ser útiles para la toma de decisiones. Cada indicador debe tener un fin que justifica su diseño y adopción.

• Válidos: Cuando miden realmente el atributo que pretenden medir.

• Explícitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizará para evitar interpretaciones ambiguas.

• Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es decir, cambiar efectiva y persistentemente a lo largo de cierto periodo.

• Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico único de la realidad, una dimensión particular de la gestión. No debe haber indicadores redundantes.

• Jerarquizados: De acuerdo con el grado de generalidad, los indicadores son glo­bales, cuando se refieren a la organización como un todo y específicos cuando se refieren a una de las dependencias o de los procesos de esta.

• Participación de los usuarios: Es importante que los involucrados en el manejo del indicador participen desde su diseño hasta su evaluación. La entidad debe proporcionar los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

• Representativos: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad

Los indicadores expresan el grado de importancia de un concepto o situación y el hecho de medirlo le da relevancia y puede cambiar hasta las actividades de la Entidad. De allí la importancia al definir indicadores de gestión.

Ejemplo: Al medir la Cantidad de Hallazgos Fiscales se puede interpretar que se da mayor importancia al número sin importar la calidad, en consecuencia esto puede percibirse como la obtención de gran cantidad de hallazgos; mientras que el Indicador Efectividad de los Hallazgos Fiscales promueve la calidad y el sustento de los hallazgos.

De otra parte, algunos indicadores pueden señalar paradoja o contradicción: Ejemplo: Cantidad de Hallazgos Administrativos puede interpretarse como alto nivel de eficacia en el trabajo auditor o de otra parte, deficiencias en el seguimiento a los planes de Mejoramiento, al presentarse acciones reiterativas.

En este mismo sentido, para cada sector o entidad existen unidades de medición convencionales (indicadores) que dan cierta dirección para comprender su desempeño institucional de manera específica, los cuales están estrechamente relacionados con su misión.

Un indicador se presenta a través de:

• Razones: Relación entre dos datos o variables con la misma unidad de medida. Esta relación se expresa en la Forma a/b. Cuando se trata de variables con diferente unidad de medida se denominan tasas. Ej. RAZÓN: Beneficios del Control Fiscal; TASA: Días Utilizados en el traslado de hallazgos/Hallazgos trasladados.

• Porcentajes: Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia igual a cien. Cuando la relación o el coeficiente corresponde a la misma medida o expresado en la misma unidad de medida, se debe multiplicar por 100 para obtener el porcentaje. En otras palabras muestran el valor relativo de una parte con respecto a un todo, al cual se le atribuye el valor de 100. Se expresa K = a/b x 100. Ej. No. Productos no conformes/Total de Productos x 100.

• Promedio: Los más usuales son la media aritmética, la mediana y la moda. La media aritmética se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo el resultado por el número de valores sumados. La mediana de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición central cuando esos datos son ordenados del más bajo al más alto. Cuando el número de datos es par, la mediana es la medida entre los dos datos centrales. La moda es el valor que se representa el mayor número de veces. Ej. El salario modal en una empresa es el que reciben el mayor número de trabajadores.

• Números Índice: Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien. Proporcionan un método simple para comparar cambios que presenta una variable a través de un período, el valor del año anterior, debe ser el denominador. Ej. Valor Año 2001 /Valor Año 2000; Índice de variación de los Fallos con Responsabilidad Fiscal.

(1) No. de Actividad: Corresponde a la secuencia de las actividades determinadas para el proceso.

(2) Objetivo: Registre el No. de objetivo de acuerdo con el Plan Estratégico de la Entidad al cual le apunta la actividad.

(3) Estrategia: Registre el No. de la estrategia de acuerdo con el Plan Estratégico de la Entidad al cual le apunta la actividad.

(4) Descripción de la actividad: Conjunto de acciones desarrolladas al interior de un proceso que agregan valor al mismo, permitiendo el logro de resultados.

(5) Proceso: Se registra el proceso que se quiere medir de acuerdo con los identificados en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.

(6) Responsabilidad: Registre la dependencia responsable encargada de ejecutar la actividad.

(7) Código indicador: Número asignado para identificar el Indicador de acuerdo con el proceso al que pertenece y su consecutivo, así:

10 Orientación Institucional

20 Enlace con el Cliente

30 Prestación de Servicio Macro

40 Prestación de Servicio Micro

50 Responsabilidad Fiscal y Jurisdicción Coactiva

60 Gestión Humana

80 Gestión de Recursos Físicos y Financieros

90 Evaluación y control

Ejemplo: Para los indicadores determinados al Proceso de Orientación Institucional los códigos serán: 1001, 1002 Donde el 10 identifica el proceso y los siguientes dígitos identifican la secuencia de los indicadores.

(8) Nombre del Indicador: Establece la identidad del indicador, por lo tanto, debe hacerse en la forma sencilla y de acuerdo con la actividad que se quiere medir. Bautice el indicador con un nombre que le permita su fácil y rápida ubicación, para que los integrantes del equipo o los de la entidad de manera inmediata lo relacionen y sepan a que se están refiriendo con ese nombre; por ejemplo: Percepción del uso de las herramientas informáticas.

(9) Descripción del indicador: Señale para qué se establece el indicador y que mide.

(10) Periodicidad: Periodo en el cual se va a medir el indicador (trimestral, semestral o anual).

(11) Tipo de Indicador: Se identifica con una X el principio que mide el Indicador así: Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Otro.

(12) Unidad de Medida: Se refiere a la determinación concreta de la forma como se quiere expresar el resultado al aplicar el indicador y las variables que lo integran; ésta unidad de medida se relaciona con la unidad asignada a la meta a evaluar. Puede ser expresada en valores absolutos con su respectiva variable: tiempo (años, semestres, bimestres, meses, días, horas, etc.), o en forma relativa (porcentual, Kilómetro X hora), entre otros.

(13) Fórmula: Determina la forma en que se comparan las variables definidas del indicador en relación con la unidad de medida establecida.

(14) Variables: Características, cualidades, elementos o componentes expresados en términos de valor y unidad de medida, que hace parte de la fórmula de un indicador, el cual permite medir el grado de avance o resultado de la actividad, que pueden modificarse o variar a través del tiempo. Mediante el estudio del comportamiento de las variables se puede explorar, descubrir, explicar, planificar, gestionar y transformar la realidad hacia una situación deseable.

Numerador: Se indica el nombre de la variable a comparar.

Denominador: Se registra el nombre de la variable que representa el universo a comparar o el 100%.

* Cuando el indicador corresponde a un valor absoluto se diligencia solamente el numerador.

(15) Fuente de la Información: Señale la fuente de la cual se obtiene la información para el cálculo del indicador, tanto para el numerador como para el denominador.

(16) Fecha límite de ejecución: Corresponde a la fecha límite de ejecución del indicador.

(17) Meta o Valor Esperado: Es la expresión cuantitativa, concreta, medible, realizable y verificable que se espera alcance el indicador.

(18) Rangos de calificación: Se registran los intervalos definidos por el responsable del indicador en términos de la meta, así: Mínimo, Aceptable, Satisfactorio.

Firmas: Se suscribe por quienes definen y revisan las actividades e indicadores:

- Los indicadores definidos serán responsabilidad del Responsable de Proceso.

-La revisión técnica la realiza la Dirección de Planeación.

El informe de gestión esboza los resultados claves de la gestión realizada durante un periodo de tiempo establecido (es de anotar que el periodo es acumulativo hasta completar la vigencia), determinando logros alcanzados, proyecciones y la manera como la dependencia o el proceso ha contribuido al cumplimiento de la misión institucional, los objetivos y las actividades del Plan Estratégico; por tanto se considera un insumo fundamental de información para la toma de decisiones en la Alta Dirección.

El informe no es un fin en sí mismo, es un medio de diagnóstico que refleja la necesidad de tomar acciones, en consecuencia busca cumplir con el objetivo fundamental de implementar las recomendaciones, logrando la mejora continua y el incremento de la capacidad institucional para responder de manera adecuada al mandato que la ciudadanía ha encomendado a la Contraloría de Bogotá, D.C.

El primer paso para elaborar un informe es definir a quien va dirigido y cual es su propósito. Debe ser corto pero analítico, reflejar las tres dimensiones del desempeño: eficacia, eficiencia y efectividad. Comparar los resultados con líneas bases (resultados de vigencias anteriores) o puntos de referencia (metas, otras organizaciones similares).

Para la construcción del informe de gestión se deben tener en cuenta los siguientes insumos:

Los informes de gestión deben contener  como mínimo:

Portada

Presentación

1. Resultados de la gestión (Análisis de datos): Es decir el aporte que cada dependencia ó proceso realiza al cumplimiento de cada uno de los objetivos del Plan Estratégico. Para este punto se tendrá en cuenta:

• Análisis Plan de Acción: Todos los procesos.

• Satisfacción del cliente: Proceso Enlace con clientes.

• Conformidad con los requisitos del producto: Procesos misionales.

• Otros resultados: Actividades relevantes que han contribuido al cumplimiento del Plan estratégico y que no han sido contemplados en el Plan de Acción.

2. Seguimiento Acciones de mejora: Resultados y análisis sobre el seguimiento a la implementación de acciones correctivas y preventivas (Anexos 1 y 2).

3. Aspectos que limitan el logro de los objetivos y metas. Es decir aquellos aspectos que han afectado el normal desarrollo de la dependencia y/o proceso para alcanzar los resultados previstos o para haber obtenido mejores resultados.

4. Acciones de mejora. Parte dinámica del mejoramiento continuo que permite señalar las recomendaciones con el fin de establecer correcciones¹¹ o acciones correctivas¹² en un momento dado para orientar y mantener los recursos y esfuerzos en el logro de los objetivos y metas previstas. Se debe tener en cuenta que las acciones de mejora determinadas en este capítulo, deben incluirse con obligatoriedad en el formato de "Reporte de Acciones Correctivas – Anexo 1 del Procedimiento Para la Implementación de Acciones Correctivas y Preventivas".

No obstante la anterior estructura, el Directivo responsable del informe verificará que se hayan incluido los aspectos de la gestión realizada y la totalidad de resultados obtenidos en el periodo, así como la congruencia de los datos reportados con los remitidos a otras instancias.

El informe de evaluación al Plan de Acción refleja los resultados de las actividades formuladas al inicio del período y el seguimiento de cada período efectuado por cada una de las dependencias que tienen a cargo la ejecución de actividades con el fin de saber como ha sido el cumplimiento de las estrategias y objetivos formulados en el plan estratégico.

Para la elaboración de este informe se debe tener en cuenta a quien va dirigido y cual es su finalidad, su estructura debe tener como mínimo lo siguiente:

Portada

Introducción

1. Programación plan de acción vigencia actual

1.1. Formulación de Actividades e Indicadores

1.2. Modificaciones al Plan de Acción

1.3. Distribución de actividades por objetivo

1.4. Distribución por proceso y tipo de indicador

2. Resultados a la fecha de corte

2.1. Resultados por Proceso

2.2. Resultados por Objetivo

2.3. Resultados por tipo de indicador

3. Conclusiones

Definir las actividades para la formulación y modificación del plan estratégico.

Este procedimiento está compuesto por: La formulación del plan estratégico que inicia con la socialización de la propuesta programática del Contralor de Bogotá y culmina con la socialización del Plan Estratégico a todos los funcionarios de la Entidad; por la modificación del plan estratégico que inicia con la solicitud de modificación al Comité Directivo y termina con el ajuste al plan y finalmente por la actualización del diagnóstico estratégico anual que inicia con la solicitud de elaboración del diagnóstico en las dependencias y termina con la socialización del Diagnóstico Estratégico Anual.

Constitución Política de 1991, establece que las entidades territoriales elaborarán planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la Constitución y la ley. Los planes de las entidades territoriales estarán conformados por una parte estratégica y un plan de inversiones de mediano y corto plazo, artículo 339.

Ley 87 de Noviembre 29 de 1993, "Por la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones". artículo 4, literales a, b y c.

Ley 152 del 15 de Julio de 1994, Capítulo I Artículo 3 Literal n, capítulo II Artículo 4, Capítulo II artículo 5 literales a, b, c y d, Capítulo VI Artículo 26, Capítulo VII Artículo 29 parágrafo 1 "Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo".

Ley 190 de Junio 6 de 1995 "Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa". Artículo 48.

Decreto 2145 de 1999 "Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones". Artículo 12, parágrafo en literales a, b, c y d.

Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005 "Estableció la obligatoriedad de adoptar el modelo estándar de control interno MECI para el Estado Colombiano, con el fin de fortalecer la estructura de control en las entidades públicas.

Acuerdo 244 de 2006, "Por medio del cual se establecen y desarrollan los principios y valores éticos para el ejercicio de la función pública en el Distrito Capital"

Acuerdo 361 de Enero 6 de 2009 "Por el cual se organiza la Contraloría de Bogotá, D.C., se determinan las funciones por dependencias, se fijan los principios generales inherentes a su organización y funcionamiento y se dictan otras disposiciones".

Decreto 489 de Noviembre 9 de 2009, "Por el cual se crea la Comisión Intersectorial de Gestión Ética del Distrito Capital y se dictan otras disposiciones".

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben, limitan o dificultan el éxito de una empresa.

DOFA: Diagnostico institucional que contiene las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Estrategia: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo estratégica.

Fortalezas: Actividades o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la institución.

Mandato Ético: Se denomina así al código de ética o decálogo de valores. Es la declaración explícita de valores y principios, construida de manera participativa.

Misión Institucional: Es la formulación de los propósitos duraderos de la Contraloría que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos.

Objetivo de Calidad: Propósito ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad, puede señalarse también como estrategia.

Objetivo Corporativo: Son las expectativas claras, realistas, medibles y verificables que la Contraloría proyecta realizar para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la Misión, la Visión, los Valores, Principios y la Política definida.

Oportunidades: Son situaciones, eventos o hechos favorables, actuales o futuros que ofrece el entorno a la Contraloría, cuyo aprovechamiento adecuado mejoraría sus procesos, su desarrollo operativo y posición de competencia.

Plan Estratégico: Documento que consolida las intenciones globales y la orientación de una organización. Contiene como mínimo los siguientes elementos:

Misión

Visión

Valores y Principios Institucionales (Mandato Ético)

Política Institucional

Política de Calidad

Política de Administración del Riesgo

Objetivos Corporativos

Estrategias

Política de Calidad: Corresponde a las intenciones globales de la Organización relativas a la calidad y se formalizan por la Alta Dirección.

Política Institucional: Son las intenciones Globales de la Organización y se formalizan por la Alta Dirección a través del Plan Estratégico.

Política Administración del Riesgo: Es la orientación general relacionada con la toma de decisiones respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la Entidad.

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Valor Institucional: Hace relación al comportamiento que debe caracterizar a los funcionarios de la Contraloría en el ámbito laboral y personal. Este conjunto de valores se definen de manera colectiva y forman parte de la cultura organizacional.

Visión: La Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la Contraloría es y quiere ser en el futuro en criterio de quien la lidera en el momento.

• Acta de Comité Directivo

• Diagnóstico DOFA de la dependencia

• Principios y valores

• Objetivos corporativos y estrategias

• Diagnóstico DOFA por proceso

• Diagnóstico DOFA Institucional

• Formato registro de asistencia

• Listado de recibidos

Anexo No.1 FORMULACIÓN DIAGNÓSTICO DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).

Anexo No.2 Modelo Valores y principios Institucionales (Mandato Ético).

Anexo No.3 Modelo Objetivos corporativos y estrategias.

Anexo No.4 Modelo Taller Misión Institucional.

Anexo No.5 Modelo Taller Visión Institucional.

Anexo No.6 Modelo Taller Definición de políticas (Institucional, Calidad, Administración del riesgo.).

(1) DIAGNÓSTICO INTERNO: Se refiere a aquellos aspectos internos de la organización que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración, etc.

• La capacidad de la dependencia y/o proceso en el diseño, ejecución y obtención de resultados, en términos de su misión, condición jurídica, capacidad de innovación y recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros.

• Procesos administrativos (planeación, organización, coordinación, dirección, control interno, flujos de información, comunicación, etc.).

• Estructura organizacional (responsabilidad, distribución de funciones, cargas de trabajo, etc.).

(2) DIAGNÓSTICO EXTERNO: Tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento futuro. Estos cambios deben ser identificados en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza).

• Políticas macroeconómicas o sectoriales dadas o potenciales.

• Disponibilidad oportuna de recursos: Hay que tener en cuenta que los recursos de financiación de la Contraloría provienen del presupuesto distrital, y que estos recursos son escasos.

• Reglamentación o normas externas que afectan a la dependencia y/o Proceso.

• Analizar las fortalezas y debilidades de las entidades auditadas, otras instituciones o instancias externas que afecten el funcionamiento de la dependencia y/o Proceso.

Los colaboradores de la Contraloría de Bogotá, establecemos el conjunto de valores y principios alrededor de los cuales se constituirá la vida de nuestra organización y servirán de guía o marco de referencia de nuestro accionar personal e institucional (Ejemplos: Respeto, Responsabilidad, Honestidad, Productividad, Competitividad).

Con base en el Propuesta Programática del Contralor, el marco constitucional y legal, las necesidades de la Ciudadanía y las Partes Interesadas y el Diagnóstico DOFA, plantee objetivos corporativos y estrategias.

Objetivos corporativos: son las expectativas claras, realistas, medibles y verificables que la Contraloría proyecta realizar para satisfacer las necesidades de los ciudadanos a partir de la Misión, la Visión, los Valores, Principios y la Política definida.

Para la formulación de los objetivos estratégicos tener en cuenta las siguientes características:

• Apuntar al cumplimiento de la misión de la entidad.

• Ser alcanzables, realistas y realizables.

• Ser medibles: es decir susceptibles de cuantificar en el tiempo a través de metas e indicadores.

• Ser entendibles por todos los funcionarios de la entidad.

Estrategias: conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo corporativo.

La misión es la razón de ser de la entidad y contiene la formulación de los propósitos duraderos de la Contraloría que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos.

De esta manera se tendrá mayor conciencia y claridad del aporte que la Contraloría de Bogotá D.C. hace al distrito, al Estado y a la sociedad en general.

¿Qué hace la organización hoy?

¿Qué tendría que hacer de acuerdo con el marco constitucional y legal?

¿En qué posición dentro de la estructura del Estado se encuentra?

¿Cuál es su población objetivo?

¿Cuáles son los productos que ofrece?

La Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la Contraloría es y quiere ser en el futuro en criterio de quien la lidera en el momento.

Debe ser formulada por los líderes de la Entidad

Debe tener dimensión de tiempo

Ser integradora

Amplia y detallada

Positiva y alentadora

Realista y posible

Consistente

Debe ser difundida interna y externamente

Es el conjunto de directrices generales de acción, encaminadas a orientar la gestión de la Contraloría de Bogotá, D.C.

Corresponde a las intenciones globales y orientación de la Organización relativas a la calidad y se formalizan por la Alta Dirección. Debe ser coherente con la política institucional y proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.

Es la orientación general relacionada con la toma de decisiones respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la Entidad.